1. Os projetos começam muito antes da obra. Na sua opinião, qual é a decisão tomada na fase de conceção que mais influencia o sucesso ou o fracasso de um empreendimento?
A decisão que mais influencia o sucesso de um empreendimento é a definição clara e realista do seu propósito: o que se pretende construir, para quem, com que nível de qualidade, em que prazo, com que orçamento e em que condições deverá ser utilizado, operado e mantido ao longo da sua vida útil.
Muitos dos problemas identificados durante a construção não têm, verdadeiramente, origem na obra. Resultam de programas insuficientemente desenvolvidos, objetivos contraditórios, levantamentos incompletos, expectativas desalinhadas ou decisões estruturantes que foram sendo sucessivamente adiadas.
É na fase de conceção que existe maior capacidade de influenciar o resultado e que o custo de uma alteração é menor. Por isso, antes de avançar, é fundamental conhecer o local, compreender as necessidades dos futuros utilizadores, identificar as condicionantes existentes e compatibilizar a arquitetura, as diferentes especialidades de engenharia, a funcionalidade, a operação, a manutenção, a sustentabilidade, o custo e o prazo.
A modelação digital, a análise de cenários e a gestão integrada da informação permitem, atualmente, antecipar incompatibilidades e fundamentar melhor as opções. No entanto, nenhuma ferramenta substitui a necessidade de colocar as perguntas certas, envolver atempadamente os diferentes intervenientes e tomar decisões.
Um bom projeto não é apenas aquele que apresenta uma solução tecnicamente competente. É aquele que mantém a coerência entre o que foi idealizado, o que é possível executar e a forma como o empreendimento será utilizado, adaptado e mantido ao longo de várias décadas.
O sucesso de um empreendimento começa, por isso, muito antes da obra: começa na qualidade das decisões tomadas durante a sua conceção.
2. Se pudesse redesenhar hoje uma grande cidade portuguesa para responder aos desafios de 2050, quais seriam as três prioridades que colocaria no centro desse planeamento?
Começaria por reconhecer que uma cidade planeada hoje não se pode limitar a responder às necessidades previstas para 2050. As decisões urbanísticas e as infraestruturas que construímos atualmente poderão condicionar a vida das populações durante 50, 70 ou mesmo 100 anos.
Colocaria no centro desse planeamento três prioridades: proximidade, resiliência e valorização da cidade existente.
A primeira seria criar uma verdadeira cidade de proximidade. Os diferentes bairros devem dispor de habitação, escolas, serviços de saúde, comércio, equipamentos públicos, espaços verdes, oferta cultural e oportunidades de emprego.
Não faz sentido continuarmos a organizar as cidades de uma forma que obrigue milhares de pessoas a percorrer diariamente grandes distâncias para trabalhar, estudar ou aceder a serviços essenciais. Reduzir as deslocações não depende apenas da construção de mais estradas ou do aumento da oferta de transportes. Depende, sobretudo, de uma melhor distribuição das funções urbanas e da aproximação dos serviços às populações.
Uma cidade mais próxima reduz o trânsito, melhora a qualidade do ar, diminui os custos suportados pelas famílias e, acima de tudo, devolve tempo às pessoas.
A segunda prioridade seria tornar a cidade mais resiliente e capaz de se adaptar às mudanças futuras. Teremos de responder a temperaturas mais elevadas, fenómenos meteorológicos mais intensos, períodos de seca e a uma maior pressão sobre as redes de abastecimento de água, energia e saneamento.
Para isso, são necessárias mais zonas verdes e sombreadas, solos permeáveis, redes de drenagem adequadas, sistemas de reaproveitamento de água, edifícios mais eficientes e infraestruturas adaptáveis, sem que seja necessário reconstruir continuamente a cidade.
A terceira prioridade seria reabilitar e utilizar melhor o património já construído. Existem edifícios devolutos, centros urbanos que perderam população e infraestruturas subutilizadas, enquanto continuamos a ocupar mais território. Antes de expandirmos, devemos recuperar, reconverter e atribuir novas funções ao que já existe.
A informação relativa à mobilidade, à habitação, aos consumos e ao estado das infraestruturas pode ajudar a fundamentar estas decisões e a acompanhar os seus resultados. A digitalização tem aqui um papel importante, não como um fim em si mesma, mas como uma ferramenta que permite conhecer melhor a cidade e atuar com maior precisão.
A cidade do futuro não tem de ser uma cidade de ficção científica. Deve ser uma cidade bem planeada, próxima, acessível, resiliente e preparada para continuar a servir as próximas gerações.
3. A inteligência artificial está a transformar muitos setores. Que tarefas dos arquitetos e engenheiros acredita que serão automatizadas e quais continuarão a depender essencialmente do talento humano?
A inteligência artificial irá automatizar ou apoiar, de forma muito significativa, as tarefas mais repetitivas, analíticas e dependentes do tratamento de grandes volumes de informação.
A produção e verificação de documentação, as medições, as estimativas preliminares, a deteção de incompatibilidades, a verificação de requisitos e a monitorização de custos e prazos serão progressivamente realizadas com maior rapidez e precisão.
Permitirá também gerar e comparar várias alternativas, avaliando, num curto espaço de tempo, o respetivo desempenho económico, energético, estrutural ou ambiental. Esta capacidade ajudará a antecipar problemas e a reduzir o tempo que os profissionais dedicam a tarefas administrativas ou repetitivas.
Contudo, a rapidez com que uma solução é produzida não garante que essa seja a solução certa.
Continuará a ser necessário compreender o contexto, interpretar necessidades que nem sempre estão claramente formuladas, equilibrar interesses contraditórios e avaliar as consequências humanas, sociais, económicas e territoriais de cada decisão.
A criatividade, o pensamento crítico, a experiência, a ética, a negociação e a responsabilidade continuarão a depender essencialmente das pessoas. Um sistema pode identificar padrões e apresentar alternativas, mas não assume a responsabilidade pelo que será construído nem pela forma como essas decisões afetarão os utilizadores ao longo de várias décadas.
A inteligência artificial deve, por isso, ser entendida como uma ferramenta de apoio à capacidade humana e não como um substituto do conhecimento técnico.
O seu verdadeiro valor estará na possibilidade de reduzir o trabalho repetitivo, melhorar a qualidade da informação disponível e permitir decisões mais fundamentadas, libertando os profissionais para as tarefas que exigem julgamento, criatividade, liderança e responsabilidade.
O desafio não estará em escolher entre a tecnologia e o talento humano, mas em saber conjugá-los de forma competente, ética e responsável.
4. Num setor cada vez mais complexo, o que distingue a abordagem da DDN na gestão dos seus projetos?
Na DDN, entendemos a gestão de projetos como uma função verdadeiramente integradora. O nosso papel não se limita ao acompanhamento de prazos ou à verificação de custos. Procuramos garantir que os diferentes intervenientes trabalham de forma coordenada, com objetivos comuns, informação consistente e responsabilidades claramente definidas.
Os projetos atuais envolvem um número crescente de entidades, especialidades, exigências regulamentares, sistemas tecnológicos e interesses distintos. Neste contexto, uma parte significativa do risco encontra-se nas interfaces: entre o projeto e a construção, entre as diferentes especialidades, entre as expectativas do cliente e as soluções desenvolvidas, ou entre uma decisão tomada durante a conceção e as suas consequências na futura operação do empreendimento.
A nossa abordagem procura antecipar essas interfaces, identificar riscos e promover a tomada de decisões numa fase em que ainda existe margem para atuar.
Para isso, conjugamos conhecimento técnico, planeamento, controlo de custos, gestão contratual, acompanhamento da execução e uma comunicação próxima com clientes, projetistas, empreiteiros e futuros utilizadores.
As ferramentas digitais ajudam-nos a organizar e a partilhar a informação, a monitorizar a evolução dos projetos e a tornar os processos mais transparentes. Contudo, a tecnologia só produz resultados quando existe método, disciplina e uma equipa capaz de interpretar a informação e transformá-la em decisões.
Valorizamos igualmente uma cultura em que os problemas são identificados e comunicados atempadamente. Uma dificuldade identificada numa fase inicial pode ser analisada, mitigada e resolvida. Quando é desvalorizada ou descoberta demasiado tarde, transforma-se facilmente numa crise.
Nos projetos complexos, o sucesso não resulta da ausência de problemas. Resulta da capacidade de os antecipar, comunicar e resolver de forma coletiva, protegendo os objetivos do cliente e a qualidade final do empreendimento.
5. Neste domínio, o que distingue uma empresa verdadeiramente preparada para competir nos mercados internacionais nos próximos dez anos?
Uma empresa preparada para competir internacionalmente não pode depender apenas da competência individual de alguns profissionais. Tem de conseguir transformar o conhecimento individual em capacidade organizacional.
Isso exige processos consistentes, métodos de trabalho replicáveis, gestão de risco, planeamento, controlo de custos e prazos, capacidade de gestão contratual e mecanismos que permitam incorporar, em cada novo projeto, as aprendizagens adquiridas anteriormente.
A tecnologia será uma componente importante dessa evolução. O BIM, a gestão de dados e a inteligência artificial permitirão melhorar a coordenação, antecipar problemas e aumentar a produtividade. No entanto, adquirir ferramentas não é o mesmo que transformar uma organização.
A verdadeira vantagem competitiva estará na capacidade de integrar essas ferramentas no trabalho diário e de as utilizar para reduzir erros, melhorar a comunicação, aumentar a previsibilidade e tomar decisões mais fundamentadas.
Outro fator decisivo será a qualidade das pessoas e das equipas. Competir internacionalmente exige profissionais tecnicamente competentes, capazes de comunicar em diferentes línguas, trabalhar com culturas distintas, compreender diferentes modelos contratuais e adaptar-se a contextos particularmente exigentes.
Será igualmente necessário equilibrar inovação e pragmatismo. Uma empresa não é inovadora apenas porque utiliza a tecnologia mais recente. É inovadora quando encontra formas melhores, mais simples e mais eficientes de resolver os problemas dos seus clientes.
Acima de tudo, uma empresa internacional tem de ser capaz de gerar confiança. Os clientes procuram organizações que compreendam os seus objetivos, antecipem riscos, comuniquem com transparência e cumpram os compromissos assumidos.
As empresas portuguesas não devem procurar competir apenas através do preço. Devem afirmar-se pelo conhecimento, pela capacidade de adaptação, pela qualidade da entrega e pela confiança que conseguem construir.
6. Se pudesse deixar apenas uma recomendação aos decisores públicos para melhorar a qualidade do ambiente construído em Portugal, qual seria?
A minha principal recomendação seria que as decisões relativas ao território, aos edifícios e às infraestruturas fossem tomadas com uma verdadeira visão de longo prazo, apoiada num planeamento consistente, em projetos devidamente preparados e numa maior continuidade das políticas públicas.
Um edifício público, uma escola, uma estrada, uma rede de abastecimento ou uma área urbana não são pensados para durar apenas um mandato político ou um ciclo de financiamento. Muitas destas infraestruturas permanecerão em utilização durante várias décadas e devem, por isso, ser avaliadas não apenas pelo custo inicial ou pela rapidez da sua execução, mas também pela sua capacidade de adaptação, pelos encargos de manutenção, pelo consumo de recursos e pelo impacto que terão no território e na vida das populações.
Isso exige investir mais na fase inicial dos projetos: na definição dos programas, nos levantamentos, nos estudos técnicos, na compatibilização das diferentes especialidades e na análise das necessidades futuras. Uma decisão mais bem preparada permite reduzir alterações durante a obra, trabalhos adicionais, atrasos, desperdícios e custos de manutenção ao longo da vida útil do empreendimento.
Mas a qualidade do ambiente construído depende também da capacidade de transformar os projetos em realidade dentro de prazos razoáveis. É, por isso, fundamental simplificar e estabilizar o enquadramento legislativo e regulamentar, reduzir a complexidade dos procedimentos e tornar os processos de licenciamento e aprovação mais céleres, previsíveis e eficientes.
Atualmente, o excesso e a sucessiva alteração da legislação, conjugados com prazos de análise excessivamente longos nas diferentes entidades, fazem com que muitos projetos e investimentos permaneçam meses ou mesmo anos à espera de uma decisão. Esta morosidade gera incerteza, condiciona o planeamento, aumenta os custos financeiros dos promotores e acaba inevitavelmente por se refletir nos valores finais de venda, nomeadamente na habitação.
É igualmente necessário melhorar a forma como se contrata. O preço deve ser considerado, naturalmente, mas não pode sobrepor-se sistematicamente à qualidade técnica, à experiência das equipas, à durabilidade das soluções e ao custo ao longo de todo o ciclo de vida. A solução mais barata no momento da adjudicação pode tornar-se a mais cara para o Estado e para a sociedade nas décadas seguintes.
A inovação e a digitalização podem dar um contributo importante, quer na coordenação dos projetos, quer na transparência e simplificação dos procedimentos, quer no acompanhamento do desempenho dos edifícios e das infraestruturas. No entanto, inovar não significa apenas introduzir mais tecnologia. Pode também significar simplificar um processo, assegurar a manutenção adequada do que já existe, aproximar os serviços das populações ou envolver desde o início quem irá utilizar e operar os equipamentos.
Melhorar a qualidade do ambiente construído exige, acima de tudo, capacidade para planear para além do imediato, decidir com base em informação sólida e criar condições para que os projetos avancem com qualidade e em tempo útil. Significa construir hoje com a consciência de que as decisões tomadas serão herdadas pelas próximas gerações.
O valor de integrar a PTPC
Num setor ainda marcado por alguma fragmentação, integrar a PTPC permite à DDN participar num espaço de colaboração entre empresas, universidades, centros de investigação, associações profissionais e entidades públicas.
Os desafios relacionados com a produtividade, a inovação, a digitalização, a sustentabilidade, a habitação e a qualificação dos profissionais não podem ser resolvidos por cada organização de forma isolada.
A PTPC possibilita a partilha de conhecimento, o acompanhamento das transformações do setor e a participação em grupos de trabalho orientados para problemas concretos.
Para a DDN, ser associada representa não apenas a oportunidade de acompanhar essa evolução, mas também de contribuir com a experiência adquirida na gestão de projetos, no acompanhamento de obras e na articulação entre clientes, projetistas, empreiteiros e entidades públicas.
O verdadeiro benefício de integrar um cluster reside na capacidade de transformar experiências individuais em conhecimento coletivo e de o converter em melhores soluções para o setor.